Publié le 8 juillet 2021

Management de Transition : des expertises de pointe au service de l’agroalimentaire !

ManageriA est un cabinet conseil en chasse de tête et accompagnement de dirigeants, spécialisé dans l’agroalimentaire. Il propose désormais une offre de Management de Transition à ses clients via un partenariat avec le cabinet IMT Partners. Il est vrai que le secteur, du champ à l’assiette, est à la croisée de toutes les transitions ! Derrière cette offre, une ambition : faire progresser rapidement l’agroalimentaire français en capitalisant sur des profils seniors. Alex Brouillard, Consultant en recrutement chez ManageriA et Jacques Van Robais, Managing Partner d’IMT Partners nous présentent cette offre.

« Transformation, mentoring, relais : le management de transition est une solution sur mesure proposée aux IAA. »

CT : Dans quels cas les entreprises agroalimentaires font-elles appel à un manager de transition ?

Alex Brouillard : Il y a en fait trois types de situations.

La première situation, c’est pour remplacer au pied levé un cadre dirigeant qui s’absente du jour au lendemain pour une longue période. Cela peut-être un accident, une maladie, un problème personnel ou toute autre cause. Dans ce cas, le manager de transition assure le relais pour garantir une continuité. Fort de son expérience dans d’autres environnements et entreprises, il est fréquent qu’il puisse durant sa mission identifier des leviers d’amélioration et de performance.

La deuxième situation intervient dans le cadre de la mise en place d’un projet de grande envergure destiné à générer de la croissance ou dans le cadre d’une situation de gestion de crise. Cela peut être par exemple la mise en place d’un ERP, le développement accéléré ou en urgence d’une nouvelle offre, la digitalisation d’une entreprise, ou encore la réorganisation de la fonction RH… C’est en fait la vraie raison d’être du management de transition : l’apport d’une expertise ponctuelle à très forte valeur ajoutée sur un sujet stratégique et un périmètre bien identifié.

La troisième situation s’apparente plutôt à du mentoring. C’est-à-dire que le manager de transition vient appuyer, par exemple, un Directeur Général nouvellement recruté pour le faire monter en compétences.

Bien sûr, chaque cas est unique et chaque client spécifique. L’avantage du management de transition, c’est que l’on peut proposer des prestations sur mesure.

« Le management de transitions s’écrit au pluriel dans l’agroalimentaire ! »

CT : En quoi le management de transition est-il singulier dans l’agroalimentaire ?

Alex Brouillard : Il y a des enjeux majeurs spécifiques au secteur agroalimentaire.

Tout d’abord, l’agroalimentaire est à la croisée de plusieurs mutations et transitions. Il y a bien sûr une transition alimentaire qui est en train de s’opérer et qui pousse à l’innovation. La transition énergétique est également en cours pour réduire l’empreinte carbone et l’empreinte eau. On ajoute à cela une transition digitale qui s’est accélérée avec la crise de la Covid et a aussi changé les façons de travailler. Sans oublier les problématiques de souveraineté alimentaire et de traçabilité qui impactent toute la chaîne logistique…En conséquence, le management de transitions s’écrit au pluriel dans l’agroalimentaire. C’est ce qui rend le sujet passionnant mais qui pousse aussi à prendre des managers très expérimentés, à la fois sur les sujets de la transition, mais aussi en ce qui concerne les métiers. En ce sens, c’est une voie très gratifiante pour des managers expérimentés, mobiles, qui aiment le challenge, souhaitent transmettre et fédérer et ont une forte capacité d’écoute, d’analyse et de résolution de problèmes.

« Il y a un gros enjeu lié à la confidentialité… »

Ensuite, l’agroalimentaire est un secteur assez particulier en matière de management de transition. En effet, le secteur est à 98% constitué de PME et TPE. La culture n’est pas forcément de faire appel à un prestataire pour remplacer un cadre dirigeant ponctuellement, solutionner un problème, ou bien accompagner un dirigeant. Par exemple, certaines entreprises sont très familiales avec, à leur tête, un fondateur ou un héritier qui n’a pas toujours envie d’être « challengé » par une personne extérieure. Il y a également des questions de confidentialité. Nous sommes sur un secteur assez concurrentiel et innovant. Les entreprises protègent leurs savoir-faire et préfèrent souvent embaucher une recrue en CDI ou CDD, plutôt que de faire appel à une ressource extérieure qui va travailler chez d’autres clients. Il y a donc un gros enjeu lié à la confiance.

« Le management de transition : une solution progressiste et abordable pour les entreprises agroalimentaires ! »

Par ailleurs, il y a un fort enjeu financier pour les entreprises agroalimentaires. En effet, l’agroalimentaire est un secteur au sein duquel les marges sont plus réduites en comparaison avec d’autres secteurs comme la cosmétique, la pharmacie ou l’automobile. Pour une IAA, le management de transition est nettement plus abordable financièrement que de faire appel à un cabinet conseil. En moyenne, cela revient deux à trois fois moins cher. Du coup, il y a un marché latent énorme en ce qui concerne le management de transition dans le secteur agroalimentaire.

Il y a aussi un enjeu lié aux progrès de l’industrie agroalimentaire, notamment en matière de digitalisation par exemple. C’est un secteur avec une très forte identité, constitué de passionnés investis pour nourrir les hommes. Nous l’avons confirmé dans notre étude menée avec Hellowork. Les connaissances secteurs, métiers et produits sont très valorisées… Mais le corollaire de tout cela, c’est qu’il y a une très forte consanguinité avec des carrières entières qui se font dans le secteur et peu d’intégrations et de transferts de compétences venant d’autres secteurs. C’est clairement un axe d’amélioration car certaines compétences venues d’autres industries seraient tout à fait pertinentes pour faire progresser les IAA. D’autant plus qu’il y a une vraie pénurie sur certains métiers. En résumé, nous pensons le management de transition comme une solution progressiste et abordable pour de nombreuses entreprises agroalimentaires.

« ManageriA et IMT Partners : partenaires autour du management de transition dans l’agroalimentaire. »

CT : Comment se passe la recherche d’un manager de transition ?

Alex : Nous travaillons avec un expert du sujet, le cabinet IMT Partners, qui a constitué depuis 7 ans une pépinière de 2 200 managers de transition expérimentés. Il faut savoir que les managers de transition sont assez peu nombreux et sollicités par de nombreux cabinets. Tout l’art consiste à être extrêmement réactif face à une demande client pour trouver le profil qui pourra amener le maximum de bénéfice à l’entreprise. ManageriA est en capacité de détecter certains besoins lors de ses missions et IMT Partners de fournir le manager de transition idéal. Mais je préfère que Jacques Van Robais réponde plus précisément sur ce sujet…

« IMT Partners est le garant de la feuille de route de la mission de management de transition. »

CT : Quelles sont les clefs de succès d’une mission de management de transition ?

Jacques Van Robais : Le succès d’une mission de management de transition repose sur l’étroite collaboration des trois parties impliquées. Le client – que ce soit pour une mission de relais, de transformation ou de mentoring – doit être totalement transparent concernant les informations qu’il nous donne. Le manager de transition vient apporter son expertise et son expérience avec un vrai souci de qualité de service. Quant au cabinet, il assure l’animation, le suivi et la communication entre le client et le manager de transition. Nous sommes les garants de la feuille de route sur laquelle les trois parties s’entendent en toute transparence, efficacité et flexibilité.

« Nous avons une pépinière de managers de transition, chacun étant identifié selon ses expertises, son profil, ses motivations …»

CT : Comment recrutez-vous vos managers de transition pour chaque mission ?

Jacques Van Robais : IMT Partners est organisé en deux pôles. Le pôle « Développement Commercial » est en charge de la relation avec les décideurs, les clients. Quant au pôle « Talents », il a pour objectif d’entretenir et d’enrichir une pépinière de managers de transition, chacun d’entre eux étant bien identifié selon ses expertises, son profil, ses motivations… Dans ce réseau de talents, nous avons des managers de transition expérimentés qui ont trouvé leur équilibre avec le mode de fonctionnement projet. Mais nous identifions également des personnes qui sont elles-mêmes en transition professionnelle et ouvertes à ce type de missions. Dans ce cas, il est nécessaire de faire un réel travail de pédagogie pour être sûr que les besoins que nous avons sont alignés avec les motivations du manager de transition potentiel.

« Pour faire ce métier, il faut aimer le mode projet, la transformation et avoir une bonne expérience opérationnelle. »

CT : Quel est le parcours/profil type d’un manager de transition ?

Jacques Van Robais : De manière générale, nous rencontrons souvent des profils ayant eu un démarrage de carrière en cabinet conseil pendant 5-6 ans. Ils ont souvent connu par la suite une évolution en entreprise à des fonctions différentes : achats, qualité, marketing …pendant plusieurs années. Et ensuite, c’est une question d’opportunité, souvent avec une disponibilité ou une transition professionnelle qui laisse le champ libre pour commencer une mission de management de transition. Parfois, il ne s’agit que d’un passage. Mais pour certains, c’est le début d’une carrière dans le management de transition.

Pour faire ce métier, il faut aimer le mode projet, la transformation et avoir une bonne expérience opérationnelle et une bonne connaissance de l’entreprise. Il faut évidemment aussi avoir une excellente capacité d’adaptation. C’est pourquoi, les profils « mono-entreprise » ne sont pas privilégiés. La culture du service est un autre prérequis. Enfin, le manager de transition doit être un communicant hors pair… Capable de faire émerger les solutions des décideurs en étant force de proposition… Mais aussi capable d’embarquer et de fédérer les équipes en leur permettant de se projeter et de trouver leur place dans des processus de transition pleins de défis.

« La confidentialité est essentielle ! »

CT : Comment pouvez-vous garantir la confidentialité aux entreprises agroalimentaires ?

Jacques Van Robais : La confidentialité est essentielle ! Avant tout échange, y compris concernant le nom de l’entreprise, nous faisons signer au manager de transition identifié un accord de confidentialité, ou Non Disclosure Agreement. Cela nous permet de garantir à nos clients une confidentialité absolue concernant la mission et l’entreprise. Il est en effet indispensable que l’entreprise cliente se sente tout à fait à l’aise pour nous faire part de toutes les informations nécessaires à la réussite de la mission.

« Le management de transition est un accélérateur des transformations au sein des IAA ! »

CT : Quels sont, selon vous, les bénéfices du management de transition pour les entreprises agroalimentaires ?

Jacques Van Robais : Le management de transition est un accélérateur pour réussir les transformations à l’œuvre au sein des IAA ! Ces dernières sont multiples et peuvent concerner aussi bien un recentrage sur un marché, qu’un processus d’amélioration continue, la transition énergétique ou encore la réorganisation de la chaîne logistique, la mise en place du Block Chain ou la transformation digitale… Même si le secteur agroalimentaire a bien résisté à la crise de la Covid, ses entreprises doivent transformer rapidement leurs modèles, revoir leur supply chain et améliorer leur rentabilité pour répondre aux attentes diverses auxquelles elles sont soumises de la part de leurs clients et de leurs actionnaires.

CT : Avez-vous davantage de demandes des entreprises agroalimentaires en matière de management de transition du fait de la crise de la Covid ?

Jacques Van Robais : Oui, tout à fait ! Les enjeux supérieurs de la « souveraineté alimentaire » et du « changement climatique » pèsent de plus en plus lourd dans la compétitivité des entreprises. Cela incite les IAA à se transformer plus rapidement. Avant, nous intervenions dans les entreprises agroalimentaires via les fonds d’investissement uniquement. La crise de la Covid ayant clairement établi un lien entre nos modes de production/consommation et la pandémie, les entreprises agroalimentaires n’ont aujourd’hui pas d’autre choix que de se réinventer. Par ailleurs, les opportunités de marchés et les fusions générées par cette crise permettent aussi d’avoir des tailles d’entreprise suffisantes pour faire appel au management de transition de manière plus large.

« ManageriA et IMT Partners : complémentaires pour faire progresser l’agroalimentaire ! »

CT : Quel est l’intérêt pour IMT Partners et ManageriA de travailler ensemble ? On pourrait penser que le management de transition et la chasse de tête sont assez similaires…

Jacques Van Robais : Attention, nous sommes tous deux des Pure Players proposant des prestations de services autour des ressources humaines… Mais définitivement, nous ne faisons pas le même métier ! Nous fonctionnons chez IMT Partners en mode projet ; alors que le recrutement est davantage sur un mode fonction avec un processus de sélection plus long. Et le mélange des genres n’est d’ailleurs pas apprécié des entreprises !

En alliant nos deux expertises et savoir-faire, cependant, nous sommes extrêmement complémentaires pour adresser un service à plus forte valeur ajoutée et contribuer à la transition et la croissance de nos clients de l’agroalimentaire !

Christelle Thouvenin pour ManageriA

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